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新眸大公司研究组作品
撰文｜凌石
编纂｜栖木
毫无疑问，饿了么正在探求新的锚点。
就在昨日，阿里集团宣布，将基于地舆位置服务，形成包含饿了么（内陆生活）、高德和飞猪在内的生活服务板块，并任命李永和担任内陆生活事业群总裁。根据阿里内部全员信，该调整旨在面向将来打造更敏捷的新型组织，进而形成板块生态效应。
阿里内陆生活服务的新组织架构调整，旋即引发了行业热议，有人认为是饿了么内行业竞争层面的战略性妥协，有人认为是一次内部重新洗牌。
其实否则，库尔特·克劳斯曾在《进化：30个案例详解组织厘革》一书中谈到，“一般环境下，我们把流程界说为针对某个目的而展开的一系列体系性的举措，一个流程的体系性，意味着它有规划且有序。换句话说，它是有条不紊的。且是一个系列，涵盖多个步调，这些步调都涉及举措，它们会被执行或完成。它们是主动性的，而不是被动的，这些举措都有一个目的，为了完成某件具体的事情。”
沿着库尔特·克劳斯的逻辑，我们能够得出两个结论：1、此次对内陆生活服务的组织架构调整，阿里是经由沉思熟虑的；2、这次组织架构调整，意味着饿了么找到了新锚点。
这其实是逆向思维下的推演逻辑，思量到资源总是稀缺的，而那些有助于促成与引领转型厘革的资源则尤为稀疏，公司便平日不肯意为这样的厘革规划分配足够的资源，因此，厘革推动者必需优先思量他们的转向力。
在此之下，我们不禁好奇，饿了么的转向力和新锚点会是什么？
解构组织升级的背后逻辑
在此次组织升级前，饿了么的故事分为两段：外卖平台和内陆生活服务入口。
外卖平台对应着2008-2018年期间，也便是未被收购前，此时饿了么的买卖逻辑逻辑对照简洁，定位于专业的餐饮O2O平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮提供链等买卖。故事下半场的劈头是2018年4月，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，以95亿美元完成了对饿了么的全资收购。
被阿里收购后，饿了么最显著的转变便是围绕内陆生活服务作拓展。
2018年10月，口碑并入饿了么，服务范围获得拓宽，即从抵家（外卖）扩展到了到店，借助两边在SaaS、履约平台、POS、智慧餐饮、与支付宝对接等能力打通，完成了对线下内陆生活服务市场初始结构。
紧接着，在2019年，饿了么口碑完成了对高德地图的接入。用户在高德上能够一键直达后者的门店页面，并直接享受排号、预定等服务，与此同时，饿了么还联合高德推出“地图找药”服务，近10万家药店上线高德，在300个城市实现24小时送药抵家服务。
除此之外，饿了么还以开放的打法创建了商超开放平台，向外输出包含订单、配送、仓储等环节在内的数字化能力，使得众多商超成为继餐饮之后的又一大生活消费场景。必要注意的是，盒马、猫超以及银泰也是在这个阶段接入饿了么。
2020年7月，饿了么宣布将从餐饮外卖平台升级为解决用户身边统统即时需求的生活服务平台。陪伴着APP改版和“改了一万个名字”品牌战役，饿了么的定位已然产生改变。本年5月，逍遥子的一番话，让饿了么的入口定位获得进一步明确，“将继续鼎力扶植饿了么作为内陆生活服务的入口心智，一方面，继续将阿里在消费领域的用户更多地转化为饿了么的用户；另一方面，络续增加餐饮服务和非餐饮服务的交叉渗透，提拔用户使用多种生活服务。”
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