引子
说有三个劫匪去银行持刀抢钱，把银行的所有职工都抓到了一处办公室。歹徒看到年轻漂亮的银行柜台人员，起了色心，于是准备顺便劫个色，于是找出了几个女柜台去了另一间办公室，这一行为激怒了保安大妈，因为歹徒劫色没有选择保安大妈，保安大妈三拳两脚打趴了三个劫匪。
劫匪被抓后接受采访，劫匪非常后悔，项目范围本是抢钱，结果因为管理不当范围发生了蔓延，又因为忽略了重要的相关方直接导致项目失败。
基本概念
与项目有直接或间接关系的任何个人、群体或组织，都是项目相关方。项目相关方管理的重要性不言而喻。项目要取得成功，离不开项目相关方的支持与参与，而且项目最终是要满足相关方的期望，让相关方满意。
相关方参与，对项目取得成功至关重要，相关方参与，有利于他们了解项目并为项目做贡献，有利于提升相关方对项目的主人翁感。相关方管理做得不好，往往是造成项目失败的重要原因。
相关方管理过程
1.识别相关方：识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录相关方的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
2.规划相关方参与：根据相关方的需求、期望、利益、和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
3.管理相关方参与：与相关方进行沟通和协作，以满足其需求和期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。
4.监督相关方参与：监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方参与项目的过程。
主要项目相关方
1.发起人：项目发起人是为项目提供资金和其他重要资源的人。发起人是最先出场的，有人愿意并且有能力给项目出钱，项目才能启动。
2.高级管理层：高级管理层是项目执行组织中高于项目经理的全体管理者的集合。
3.客户：客户是项目成果的使用者。
4.项目经理：项目发起人或高管应该尽早指定项目经理，一般应该在项目启动阶段指定，以便项目经理参与项目章程的编写。项目经理的角色往往职责大于职权。项目经理作为一个整合者，必须具备良好的沟通能力和整合能力。
5.项目管理团队与项目团队：在项目规划阶段开始时，项目经理组建项目管理团队，在项目执行阶段开始时，项目经理组建在一线从事具体项目活动的项目团队。
6.职能经理和职能部门：职能部门通常是项目所需的专业技术和专业人才的蓄水池。职能经理参与项目的程度取决于项目所采用的组织形式。
7.卖方和合作伙伴：通过合同为项目提供货物、服务或其他成果的人，就是卖方或乙方。
各过程的输入与输出
首次开展识别相关方，只有商业文件、项目章程和协议，其中商业文件中的商业论证报告会提及一些重要相关方，效益管理计划也会提及一些重要相关方。项目章程已经列出了一些重要的相关方。与协议有关的各方都是项目相关方。
识别相关方要定期开展，重复开展本过程时，还需要项目管理计划中的沟通管理计划、相关方参与计划作为输入，以及项目文件中的需求文件、问题日志和变更日志作为输入。需求文件有助于识别与特定需求有关的相关方，问题日志所记录的问题可能引出新的相关方，变更日志中的变更请求的提出和处理可能引出新的相关方。
识别出来的相关方应计入相关方登记册，重复开展本过程，识别出新的相关方，就可能需要提出变更请求。
项目章程中关于项目目的、目标和成功标准的规定，有助于规划所需的相关方参与程度。项目管理计划中的资源管理计划有助于规划如何与项目成员打交道，沟通管理计划规定了与相关方沟通的方法，风险管理计划有助于确定相关方应该如何参与风险管理。协议有助于规划如何引导与采购有关的相关方参与项目。
本过程的输出是相关方参与计划，作为项目管理计划的一部分。
根据项目管理计划中的相关方参与计划实实在在地与相关方打交道，沟通管理计划是与相关方打交道的一种重要手段，风险管理计划引导相关方合理参与风险管理，变更管理计划引导相关方合理参与变更管理。项目文件中相关方登记册记录了该与哪些相关方打交道，变更日志中变更请求的提出和处理都需要及时通知相关方，处理变更请求也要邀请相关方参与。问题日志中记录的问题，应该与相关方协作有效解决问题日志中的问题。经验教训登记册是在重复开展本过程时可以参考的经验教训。
本过程可能会提出变更请求。
作为一个监控过程，需要把相关方参与的实际情况和计划要求做对比，实际情况体现在工作绩效数据和作为项目文件的项目沟通记录中。计划要求体现在项目管理计划中的资源管理计划、沟通管理计划和相关方参与计划中。
相关方实际参与程度与计划要求的偏差，记录在工作绩效信息中，如果偏差太大就提出变更请求。