引子
天庭的门坏了，玉皇大帝下令重修，天蓬元帅猪八戒负责招标工作。印度人，德国人，中国人分别来投标。印度人投标3000元，费用明细：直接费用1000，人工费用1000，利润1000;德国人投标6000元，费用明细：直接费用2000，人工费用2000，利润2000;中国人找到天蓬元帅，淡定开价9000元，3000给猪八戒，3000自己笑纳，3000采购印度人，中国人中标。
基础知识
项目采购管理是指项目执行组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目的需求。由于项目的复杂性，项目执行组织往往不可能仅依靠自身的力量完成全部的工作，通常需要运用采购管理找到另一家公司来完成某项工作。当然采购是通过合同进行的，所以采购管理也是围绕合同展开的。
采购管理过程
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程。基本上就是完成两件事情：采购计划、发包计划。采购计划：计划你要采购什么，以及如何与何时需要为项目进行合同磋商。发包计划：为每一个需要的合同想出计划，想出如何评估不同的卖方，如何确保每个有兴趣的卖方都获得公平的机会，以及确保一切顺利你需要做哪些事情。
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。基本上完成两件事情：询价、卖方选择。询价：将项目的相关信息分发给想做该项工作的卖方，判断哪些卖方有资格做这项工作。卖方选择：决定你要采用的卖方，确定合同内容并签约。
控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。基本上也是完成两件事情：合同管理、合同收尾。合同管理：密切关注合同的执行情况，确保公司获得该有的成果。合同收尾：确保工作已正确完成，双方履行所有的义务与责任。
合同的类型
总价合同是指对合同工作规定一个总价。从成本风险的角度来看，买方成本风险最低，基本没有成本风险。在这种合同下，买方必须准确定义工作范围。只有工作范围十分清楚的项目，才可以使用总价合同。如果工作范围发生变化，通常允许调整总价。
成本补偿合同是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。在这种合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况。也适用于买方特别信任卖方、想与卖方全面合作的情况。
工料合同，也叫"时间和手段合同"，是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数、事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准付款。这类合同适用于工作性质清楚但具体的工作量无法确定的采购。在这种合同下，买方与卖方分担成本风险，即买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险。
各过程输入与输出
在项目章程的指导下编制关于采购的计划和文件。关于采购的计划和文件都必须符合商业文件中的规定。
项目管理计划中的范围管理计划，有助于策划该如何管理拟外包工作的范围;质量管理计划有助于确定拟外包工作的质量标准和质量管理方法;资源管理计划有助于确定哪些资源需要外购;范围基准有助于确定哪些WBS要素需要外包出去。
项目文件中的里程碑清单有助于确定重要的可交付成果的交付日期;项目团队派工单有助于了解哪些团队成员应该对采购工作承担什么职责;需求文件有助于确定哪些需求必须依靠外购来实现;需求跟踪矩阵有助于确定为了实现特定的高层目标而必须交付哪些可交付成果;资源需求有助于确定哪些资源必须外购;风险登记册有助于确定哪些风险应该采取转移策略;相关方登记册有助于了解与采购工作有密切关系的相关方。
根据项目管理计划中的相关内容开展实施采购过程。需求管理计划有助于识别和分析拟通过采购来实现的需求;范围管理计划有助于合理确定拟外包工作的范围;沟通管理计划有助于在实施采购过程中开展有效的沟通;风险管理计划有助于分析和管理采购工作相关的风险;采购管理计划有助于按正确的程序实施各种采购管理活动;配置管理计划有助于确定卖方必须实现的重要技术参数;成本基准有助于把采购的成本控制在规定的数额内。
项目文件中的项目进度计划有助于确定该在何时开展采购以及卖方必须在何时交付可交付成果;需求文件有助于评价卖方建议书中的方案能否实现既定的需求;风险登记册有助于评估与特定潜在卖方及其建议书有关的风险;相关方登记册有助于邀请潜在卖方提交建议书，以及考虑各主要相关方对建议书评审的要求和期望。
买方根据自制或外购决策，以及采购策略，把包含采购工作说明书在内的招标文件发给潜在卖方。潜在卖方准备卖方建议书并报给买方。买方再按供方选择标准和独立成本估算对卖方建议书进行评审。
买方评审各家卖方建议书后，选定中标商，报批审核，审批完成后与中标商签订协议或合同。
根据项目管理计划开展控制采购过程，项目管理相关计划不再赘述。项目文件中假设日志有助于监督与合同执行有关的假设条件的落实情况以及制约因素是否有变化;里程碑清单有助于监督卖方提交可交付成果的时间能否满足里程碑实现时间的要求;质量报告有助于发现卖方的工作过程或结果的质量问题;需求文件和需求跟踪矩阵有助于监控卖方的工作能否实现项目既定的需求;风险登记册有助于监控合同执行中的风险;相关方登记册有助于了解哪些相关方最关心的合同的执行绩效。
需要把体现在工作绩效数据和采购文档中的合同执行绩效，与合同和采购文档中的要求进行比较。
通过监控，发现合同执行绩效的偏差，形成工作绩效信息。如果合同执行不理想，就提出变更请求。
收集本过程得到的各种文件，形成采购文档更新。再根据采购管理计划和最新的采购文档，关闭合同，得到结束的采购。